Собівартість

Вчимося дізнаватися реальну собівартість

Скільки мені коштує той чи інший співробітник, інвестиція чи клієнт? Кожен ставив собі це питання. Отримати відповіді на ці питання ми доручаємо економістам або шукаємо самі. Давайте разом подивимося, як краще рахувати наші витрати, щоб бачити правильну картину.

Звідки ми зазвичай беремо цифри для підрахунків? З управлінської звітності. Як правило, це P&L. Форми цих звітів можуть відрізнятися від компанії до компанії, адже P&L – це інтимна річ, але у них обов’язково є і загальні речі. У P&L всі витрати розділені по групах і саме цей розділ іноді грає з нами злий жарт. Нижче я приведу два приклади розрахунків, які проілюструють підрахунок того, скільки ми витрачаємо на персонал і на продаж продукції.

Перший приклад: невелике представництво іноземної компанії, директор іноземець. Виникло питання витрат за оплату роботи директора. Для зручності ціни наведено в євро і нівельовані питання працевлаштування іноземця.

Зарплата разом з податками на місяць 4600 євро, в рік 55 200 євро. Це дані надані самою компанією. Ми не погодилися і представили наш розрахунок «вартості директора».

Заробітна плата – згодні, 55200 євро на рік.

Але людина іноземець, вихідні проводити в Києві немає сенсу, тим більше що вдома його чекає сім’я. Тому кожні вихідні він літає додому, в Європу. Дана стаття витрат ставилася в P&L до категорії «витрати на прийом і проживання гостей», тому не була врахована в «вартості директора». Витрати змішувалися з прийомом інших співробітників і гостей компанії. Продовжуємо з перельотами додому: вартість перельоту 610 євро в обидва кінці за одні вихідні. 25 євро – вартість таксі в і з аеропорту. На період відвідин родини заповзятливий директор оформляв собі відрядження і отримував добові, а також компанія оплачувала проїзд від аеропорту до будинку і назад. Разом сума на проїзд і добові становила близько 150 євро.

Вартість покупки і експлуатації автомобіля: 26000 євро – початкова ціна автомобіля, це близько 500 євро амортизації на місяць. Амортизація даного автомобіля окремо не виділялася, тому зазвичай її не розраховували як частина «вартості директора». Додамо сюди 300 євро на ПММ, а також послуги СТО в місяць.

Для керівника компанія орендувала житло і оплачувала комунальні послуги. За місяць сума становила близько 700 євро.

Іншими витратами – тренінги, додаткове навчання, любов до «яблук», оплата стоянок – вирішили знехтувати.

В результаті, за нашими підрахунками, щомісячні витрати на керівника компанії складали: 4600 євро витрат на зарплату, 500 євро амортизації автомобіля, 300 євро обслуговування автомобіля, 700 євро житло. Разом: 6100 за місяць, 73200 євро за рік. До цього додамо поїздки додому: за одну поїздку 610 євро на переліт, 175 євро на добові та транспорт – 785 євро; за рік приблизно 39200 євро. Разом витрат за рік 112450 євро!

Виникло питання: чому така велика різниця в розрахунках європейського менеджменту і нашими розрахунками? Вони знали про те, що є й інші витрати, але вважали, що вони не істотні порівняно з зарплатою. Коли ситуація прояснилася, було прийнято рішення знайти місцевого директора компанії, який обходився в 4000 євро на місяць, при порівнянній ефективності. Разом з цим у компанії була впроваджена система комплексного підрахунку витрат.

Другий приклад: товар – металоконструкції, що поставляються на будівельні об’єкти. Товар не ексклюзивний, велика конкуренція. Покупець зумів отримати хороші умови для купівлі продукції. Продавець зробив підрахунок коефіцієнта маржинального доходу, вийшло 22,1%, що покривало умовно-постійні витрати і приносило прибуток.

Альтернативний варіант розрахунку прибутковості продажів враховує не тільки умовно-змінні, а й прямі витрати на клієнта.

У зв’язку з особливостями управлінської звітності компанії неврахованими виявилися деякі витрати. Це витрати на вантаження і вивантаження виробів за допомогою автокранів, витрати на транспортування, пов’язані з дозволами на перевезення негабаритних вантажів. Не врахували вартість грошей, адже метал купували за передоплатою, виготовляли продукцію, продавали і через 30 днів отримували гроші, весь цей час необхідно було фінансувати за свій рахунок, а точніше за рахунок кредиту. Також неврахованими виявилися часті та необґрунтовані рекламації, виїзди фахівців на об’єкти, а в процесі виробництва не врахували вартість оснащення, яке виготовляли та конфігурували під кожен об’єкт. Після проведення додаткових розрахунків коефіцієнт маржинального доходу знизився до 16,1%, що на 0,7% нижче точки беззбитковості. У результаті були проведені ще одні переговори, на яких вдалося підняти ціну і збільшити коефіцієнт маржинального доходу до 17,8%. Проект став прибутковим.

Наш підрахунок економічно не ідеальний, апологети від теорії економіки нас можуть закидати гнилими помідорами, адже ми змішали умовно-змінні і прямі витрати. Але це наш облік, і ми можемо робити так, як ми вважаємо правильно для адекватного відображення стану компанії.

Чому ж виникли такі помилки? Адже керівники обох компаній – це досвідчені люди, які вміють рахувати і добре знаються на бізнесі. Але відповідь лежить не в економіці, а в психології. Витрати розкидані по різних статтях P&L, змішані з іншими витратами, сприймаються вони як щось малозначні і не гідні уваги. Але була ще одна особливість: виникли помилки тому, що так було прийнято вважати в компаніях, і коли вносилися зміни в структуру витрат (наприклад, починали продавати в кредит), то ці зміни не враховувалися.

Як же уникнути таких простих і прикрих помилок? Необхідно, щоб діяла якісна система управлінської звітності в компанії. Не тисніть на економістів, щоб вони робили підрахунки в «ту чи іншу» сторону, інакше вони будуть рахувати не економіку, а будуть передбачати ваші бажання і відображати їх у своїх розрахунках. Усі ключові розрахунки перевіряйте самі, перевіряйте логіку цифр, їх співвідношення, ставте багато питань тим, хто робив ці розрахунки. І не забувайте враховувати не тільки умовно-змінні, а й прямі витрати на клієнта, об’єкт або співробітника.

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *